文/本刊記者 范珊珊
特變新能源的目標(biāo)在于，不追求短期規(guī)模，而是在技術(shù)深度、客戶黏性、抗風(fēng)險(xiǎn)能力上建立護(hù)城河。
在新能源行業(yè)經(jīng)歷周期性調(diào)整、市場競爭日趨激烈的當(dāng)下，特變電工新能源公司展現(xiàn)出逆勢增長的強(qiáng)勁勢頭。特變電工新能源以逆變器為核心，逐步拓展至儲能、工商業(yè)分布式等領(lǐng)域，形成“聚焦優(yōu)勢、梯度拓展”的市場策略。
近日，特變電工新能源副總經(jīng)理陳斌接受《能源》雜志專訪，深入解讀公司在行業(yè)下行周期的破局之道，以及在逆變器、儲能等核心領(lǐng)域的發(fā)展規(guī)劃，展現(xiàn)了一家老牌企業(yè)在新能源賽道上的韌性。
《能源》：當(dāng)前新能源行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，市場更是陷入“內(nèi)卷”困境，不少企業(yè)面臨訂單收縮的壓力。特變電工新能源的經(jīng)營情況如何，是否受到了影響？
陳斌：從去年到現(xiàn)在，行業(yè)受政策調(diào)整、項(xiàng)目收益核算等影響，很多項(xiàng)目延緩交付，但我們的訂單反而在增長。特變電工2000年開始進(jìn)入新能源領(lǐng)域，二十五年來專注新能源電力電子研發(fā)，積累了扎實(shí)的技術(shù)底蘊(yùn)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。2010年逆變器產(chǎn)品推向市場銷售，憑借集中逆變器產(chǎn)品，我們在2016年前穩(wěn)居行業(yè)前二的地位。此后組串逆變器需求迅速增長，公司匹配行業(yè)發(fā)展規(guī)律，全面布局集中、組串、分布式全系列產(chǎn)品。
今年上半年，特變電工新能源制造業(yè)在手訂單已經(jīng)超過60億元，超過去年全年金額。
其核心原因主要有兩點(diǎn)。一是客戶基礎(chǔ)夠扎實(shí)。我們已經(jīng)進(jìn)入國內(nèi)央國企和海外頭部財(cái)團(tuán)的短名單。這些客戶的項(xiàng)目雖然可能面臨延緩，但長期需求穩(wěn)定。二是我們的產(chǎn)品和服務(wù)能力經(jīng)得起考驗(yàn)。無論是質(zhì)量、成本控制，還是長期響應(yīng)速度，都能讓客戶在產(chǎn)業(yè)周期中愿意跟我們綁定。
《能源》：面對國內(nèi)市場的短期調(diào)整，很多新能源公司把全球化作為重要突破口。目前，特變電工新能源的海外布局進(jìn)展如何？
陳斌：在國際市場上，面對關(guān)稅增加、本地化、貿(mào)易壁壘等風(fēng)險(xiǎn)，特變電工新能源公司始終堅(jiān)定全球化戰(zhàn)略布局，結(jié)合海外市場不同政策要求及市場需求，進(jìn)行區(qū)域差異化布局，持續(xù)推動(dòng)全球化產(chǎn)業(yè)布局。現(xiàn)在海外市場已經(jīng)占公司該類業(yè)務(wù)營收的40%左右。
我們的目標(biāo)是到2027年海外份額超50%，長期目標(biāo)是希望能達(dá)到70%左右。
國際化不是簡單“賣產(chǎn)品”，需要扎根本土。海外市場的核心是在風(fēng)險(xiǎn)可控前提下的長期滲透。加大歐洲和美洲成熟市場投入力度，聚焦西班牙、德國、意大利和巴西等重點(diǎn)國別。同時(shí)，布局中東沙特、非洲南非、阿爾及利亞等新興市場。沙特的本地化工廠也在籌劃建設(shè)中。
在產(chǎn)品與解決方案創(chuàng)新方面，進(jìn)行技術(shù)適配和場景化創(chuàng)新。如針對中東高溫、沙塵和弱電網(wǎng)環(huán)境，制定耐高溫、防風(fēng)沙和SCR≤1.0的機(jī)型來適配；細(xì)分海外市場，結(jié)合分布式，地面電站不同場景需求，制定全系列光儲一體化解決方案，為客戶提供便捷選擇及服務(wù)；針對國際客戶建立從售前到售后閉環(huán)的全鏈條服務(wù)體驗(yàn)，在四個(gè)大區(qū)建立多個(gè)本地化售后服務(wù)中心和備件倉庫，端到端為客戶做好服務(wù)。
“本土化+頭部客戶綁定”的模式，讓特變電工新能源在海外市場的抗風(fēng)險(xiǎn)能力顯著提升。越是市場化成熟的地方，規(guī)則越透明。只要產(chǎn)品夠硬，就能持續(xù)獲得訂單。
《能源》：在產(chǎn)品方面，公司以逆變器為核心，正在積極拓展儲能市場。作為儲能領(lǐng)域的“新兵”，特變電工的優(yōu)勢在哪里？
陳斌：儲能領(lǐng)域其實(shí)我們不算純粹的新兵，2014年就開始進(jìn)軍儲能了，只是前幾年沒大規(guī)模進(jìn)入。現(xiàn)在發(fā)力，優(yōu)勢很明確。一是技術(shù)同源。儲能的組串式PCS儲能變流器和逆變器技術(shù)高度相通，成本控制能力相較于純儲能企業(yè)有優(yōu)勢。二是生態(tài)協(xié)同。集團(tuán)在變壓器業(yè)務(wù)領(lǐng)域市場占有率全球第一，儲能系統(tǒng)里的變壓器和PCS結(jié)合得天衣無縫，可靠性更高。三是資金和客戶基礎(chǔ)。逆變器的客戶很多也對儲能有需求，客戶資源存在重疊，和客戶之間的聯(lián)動(dòng)更為深入。
《能源》：在新能源公司內(nèi)部，產(chǎn)品研發(fā)和市場怎么實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)，保證產(chǎn)品貼合客戶需求？
陳斌：在特變電工新能源內(nèi)部，“市場牽引研發(fā)”已形成制度化機(jī)制。通過LTC（從線索到現(xiàn)金）、RPG（產(chǎn)品研發(fā)流程）等管理體系，市場端、研發(fā)端、供應(yīng)鏈端人員組成跨部門項(xiàng)目組，從產(chǎn)品立項(xiàng)階段就共同參與，確保客戶需求快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品迭代。比如高海拔、高鹽霧這些特殊場景，能夠快速設(shè)計(jì)出定制化產(chǎn)品。因?yàn)槲覀冏约阂沧鲭娬鹃_發(fā)和EPC，深刻理解業(yè)主的痛點(diǎn)。
例如華能柔直換流閥項(xiàng)目中標(biāo)，柔直業(yè)務(wù)屬于定制化開發(fā)業(yè)務(wù)。在了解到客戶需求后，公司成立了市場+研發(fā)+售后的大“鐵三角”團(tuán)隊(duì)，分別對用戶、設(shè)計(jì)、EPC開展多方面的技術(shù)溝通工作，從產(chǎn)品聯(lián)合設(shè)計(jì)開發(fā)，整體系統(tǒng)中最優(yōu)應(yīng)用為目標(biāo)開展相關(guān)工作。最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目中標(biāo)。
此外，公司每年研發(fā)投入占總營收的4%～6%，還與清華大學(xué)、西安交通大學(xué)等高校合作攻關(guān)構(gòu)網(wǎng)型技術(shù)，幾百人的團(tuán)隊(duì)專注于新能源前沿技術(shù)的研發(fā)。
《能源》：您如何看待未來新能源行業(yè)的發(fā)展？特變電工新能源接下來的目標(biāo)是什么？
陳斌：“136號文”取消強(qiáng)制配儲、歐盟戶用補(bǔ)貼退坡等政策調(diào)整，倒逼行業(yè)從“政策驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“市場驅(qū)動(dòng)”，中東、拉美等新興市場因電價(jià)市場化程度高，驅(qū)動(dòng)光伏及光儲一體化需求激增。
從發(fā)展規(guī)模來看，碳中和背景下，光伏市場仍將保持持續(xù)增長的態(tài)勢，儲能則進(jìn)入快速增長階段。光伏行業(yè)正從單純追求發(fā)電成本最低轉(zhuǎn)向以可靠供電為核心的價(jià)值競爭新階段，從同質(zhì)化成本廝殺的“內(nèi)卷式短跑”轉(zhuǎn)向以技術(shù)創(chuàng)新為引擎、以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的“生態(tài)化全能賽”。
新能源設(shè)備的市場需求是萬億元級的，短期調(diào)整其實(shí)是洗牌，最后市場份額會(huì)集中到頭部企業(yè)。特變電工新能源公司始終以技術(shù)為先導(dǎo)，推動(dòng)一線鐵三角機(jī)制，銷售人員與技術(shù)人員深入一線，與客戶、各類設(shè)計(jì)院保持緊密溝通，及時(shí)捕捉不同客戶群體在不同場景下的用電需求、成本考量以及對系統(tǒng)穩(wěn)定性的期望。業(yè)務(wù)增長方面，特變電工在做深做厚光伏逆變器的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)大儲能業(yè)務(wù)投入，通過光儲融合，保持業(yè)務(wù)增長。
特變電工新能源發(fā)展的目標(biāo)很清晰：在這一輪周期里再上一個(gè)臺階。不追求短期規(guī)模，而是要在技術(shù)深度、客戶黏性、抗風(fēng)險(xiǎn)能力上建立護(hù)城河。